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简析冶金企业信息化建设

作者:互联网发布时间:2011-09-09编辑:观辰管理员更新时间:2011-09-09 14:26

一个真正的企业信息化系统,必须是一个全面、完整的信息化管理系统,对于冶金企业来说,一个五层系统的应用架构可能是最佳的选择。

很多冶金企业都在进行信息化建设,但是目的不同。有的企业是为了企业的发展,为了提高效率和减少决策的盲目性,而有的企业上信息化,则完全就是做秀。花钱不在乎,在乎的只是加大企业的宣传,提高企业的知名度而已。

从作者自身的实践来看,企业信息化是个系统工程,也是管理创新项目。需要根据企业战略作整体规划,需要结合企业的实际情况分步实施,以效益驱动,并持续优化。企业信息化涉及到资金、技术、管理、人员、环境等各个方面,要实现企业基础管理的规范化,尤其是基础数据的规范,要不断提高各级管理人员和全体员工的IT素质,要注意流程和机构改造对项目实施的影响。

冶金企业信息化整体应用架构

从冶金企业的实践来看,一个完整的企业信息化体系,应该由横向、纵向两个方面组成。横向要覆盖供、产、销,以及财务、人事、设备维护、项目管理等各个环节,纵向应该能从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统,一直向上延伸到企业的最高决策层。一个真正的企业信息化系统,必须是一个全面、完整的信息化管理系统。对于冶金企业来说,一个五层系统的应用架构可能是一个最佳的选择。这五级系统分别为:一级系统:设备控制系统;二级系统:过程控制系统;三级系统:车间级制造执行系统 (MES系统);四级系统:企业资源计划系统 (ERP系统);五级系统:企业间管理系统及决策支持系统(DSS)这五层系统相互集成、相互协调,构成了一个完整的企业信息化管理系统。其中四级系统也即ERP系统用于企业管理层,三级系统即制造执行系统(MES)用于工厂车间作业管理层,二级系统即过程控制系统以及一级系统基础自动化系统用于操作控制层。而第五级系统,即企业间管理系统,是在四级系统基础上的供应链信息化管理扩展,包括客户关系管理(CRM)、供应商关系管理(SRM)、供应链管理(SCM),同时决策支持系统(DSS)主要为企业决策者的决策制订工作提供分析与计算工具与模式,目的是使决策者可以透过对话系统来利用数据库与模式库的能力,提高决策效能。

一、二级系统的建设一般企业都会比较重视,因为这两级是和企业的生产设备系统直接相关的底层自动控制系统,如果发生故障直接就会导致停产等“看得见”的事故。因此,本文下面重点谈谈冶金信息化的三级系统与四级系统。

三级系统(MES)建设

制造执行系统(MES)是企业CIMS信息集成的纽带,是实施企业敏捷制造战略和实现车间生产敏捷化的基本技术手段。

很多企业信息化建设的重点普遍放在ERP管理系统和现场自动化系统两个方面。但是仅仅依靠ERP和现场自动化往往无法应付生产和管理之间的矛盾,所以需要解决中间的信息“断层”问题。

生产型企业基本上采用传统的“由上而下”的按计划生产。简单地说,就是从计划层到生产控制层:企业根据订单或市场等情况制定生产计划—生产计划到达生产现场—组织生产—产品派送。企业管理信息化建设的重点也大都放在计划层,以进行生产规划管理及一般事务处理。如ERP就是“位”于企业上层的计划层,用于整合企业现有的生产资源,编制生产计划。在下层的生产控制层,企业主要采用自动化生产设备、自动化检测仪器、自动化物流搬运储存设备等方案解决生产(制造)的具体问题,实现生产现场的自动化控制。

由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新,一个制造型企业能否良性运营,关键看其能够使“计划”与“生产”密切配合,企业和车间管理人员能够在最短时间内掌握生产现场的变化,作出准确的判断和快速的应对措施,保证生产计划得到合理而快速的修正。虽然ERP和现场自动化系统已经发展到了非常成熟的程度,但是由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层,一般对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控,它可以向管理人员提供现场检测和统计数据,但是本身并非真正意义上的管理系统。所以,ERP系统和现场自动化系统之间出现了管理信息方面的“断层”,对于车间层面的调度和管理要求,更显得功能薄弱。比如面对以下车间管理的典型问题,就难以给出完善的解决手段:产品被投诉时,能否根据产品批号追溯产品的所有生产过程信息?如原料供应商、班次、生产时间和工艺参数?过去一定时间内生产线上出现最多的产品缺陷是什么?次品数量各是多少?目前仓库以及各个工序线上的产品数量各是多少?要分别供应给哪些客户?何时能够及时交货?生产线和设备有多少时间在生产或待料?影响设备生产潜能的最主要原因是设备故障、调度失误、材料供应不及时、还是工艺指标不合理?能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析,精确区分产品质量的随机波动与异常波动,将质量隐患消灭于萌芽之中?

三级系统MES的定位,是处于计划层和现场自动化系统之间的执行层,主要负责车间生产管理和调度执行。简单地讲,可以这样理解ERP/MES/(DCS/PLC)之间的关系:ERP相当于企业的生产计划部门,MES相当于生产调度部门,而DCS则是各个生产车间(设备),ERP下发计划—MES分解计划—DCS执行计划;DCS采集数据—MES存储、过滤分析—ERP修正计划、OA发布生产报表。

一个设计良好的MES系统可以在统一平台上集成诸如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、网络报表等管理功能,使用统一的数据库和通过网络连接同时为生产部门、质检部门、工艺部门、物流部门等提供车间管理信息服务。系统通过强调制造过程的整体优化来帮助企业实施完整的闭环生产,协助企业建立一体化和实时化的信息体系。

四级系统(ERP)建设

作为冶金企业信息化建设第四级的ERP系统,是企业信息化建设的关键层,因此对整个信息化建设至关重要。

上一个ERP系统不难,只要有钱就行,但是要让ERP很好地在企业中发挥应有的作用,则需要从上到下的重视,需要选择一个成熟的软件,需要组建一个专门的维护团队,需要定期对员工进行培训。假如做不到这几点,无疑就是往水里白扔钱。

为什么企业在上ERP之前需要流程梳理?其主要目的是要把业务流程弄清楚,设计出人机一体化的业务流程,分清什么任务是人做的,什么任务是计算机做的。所以企业信息化可以简单的这样来认识:把计算机做的事和人做的事分清楚,就这么简单。

但世上有很多事情都是说起来简单,做起来就不容易了。

关于ERP建设,笔者认为,随企业的发展大致可以分为三个层次:

第一阶段是电子账本,偏重于事后记录货物、资金的进出,客户与自己之间的账目,一目了然,这个阶段很多进销存软件都能满足。此时基本上没有数据共享,计算机利用率低,各个部门之间相互独立,存在许多重复投入和资源浪费。从技术上说,这个阶段没有任何技术含量,什么数据库都可以,包括Excel。

第二阶段是流程整理和控制,涉及一些关键信息流的整个生命周期管理,比如采购单的生成,为什么采购该类物资,采购多少,审批过程(谁发起、谁审批等等),直到采购完毕,入库单上还必须引用这张采购单,这样,整个信息链就完整了,流水线上的工作也一清二楚。

实际上这个阶段的任务就是规范企业的管理制度,职责清晰,规定清楚什么岗位有什么权限,绝对杜绝职位的权限大小模糊不清、因人而变。

第三个阶段是数据分析阶段,经过了第一、第二阶段,企业运作标准化了,产出也可以预期了。那么记录了这么一大堆数据,里面是否有什么规律可循?分析也有两种手段,一种是以常规手段进行分析,先有目标,再找数据。如分析销售额(可以通过一些数据仓库的工具实现);第二种是使用数据挖掘的工具,找出一些潜在的规律。

从技术上说,第一个阶段没任何技术含量,用什么数据库都可以,包括Excel。但是对于第二个阶段,如果是要做流程控制,特别是流程可以很方便地由非专业人员用图形化界面进行设置,这就需要专业人员来做了,一般小规模开发团队做不出来。

为什么呢?因为信息化的前期工作是特别重要的,流程梳理、数据准备、统一编码规则等工作都有很高的质量要求,否则,无论上谁家的ERP对企业管理的提升都不会起作用。同时,ERP的实施对实施者的要求也特别高,如果是优秀的实施团队,效果会很好,如果上ERP只是形象工程,那就只有花钱打水漂了。

那么怎样选择适合企业的ERP系统呢?通常的ERP系统是指一些通用管理软件,而有些软件是完全针对行业开发的,对于有色冶金行业也有类似的专门的管理软件产品和实施厂商。

同时,实施ERP还需要有合适的企业管理文化,否则盲目上ERP就是死路一条。那么,实施ERP需要什么样的企业管理文化呢?

A、计划性。目标决定战略,战略要落实为计划。ERP的思想体现的是一个管理闭环:计划-执行-检查-校正-计划。计划越来越精确,能力评估也越来越准确,这样才能做到一切尽在控制。

B、用数字说话。同样是目标:“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加20%,净利润增长30%以上”,目标的清晰程度完全不同。

很多管理者决策时很少参考运营数据,主观性大,盲目决策。其实,管理者需要学会从报表中看问题,这就像看病验血一样,很多问题其实都在数据里,只是看你是否能够看得明白。

C、按流程办事。计算机唯一的优点就是记性好,记录一大堆数据,如果没有一个统一的规则,那么这些数据就是垃圾一堆。而保证数据规范的手段就是流程规范。相比于西方人对规则的尊重,中国文化有独特的一面:对规则的违反能力显示一个人的权力和地位。所以,企业如果要搞ERP的话,先要培养大家按规则办事的习惯,否则,趁早收工。

西方企业管理的核心是企业战略决定组织架构,每个位置上下左右边界很清楚,权力划分也很明显。而我们中国的很多企业则是因人设岗,即使有岗位说明书也基本上是一纸空文。所以,ERP项目在做这类流程规范时就卡住了,因为同一件事情,由不同的人处理就会走不同的流程,甚至经常会有不同的结果,这是国内企业管理非常微妙的地方。所以笔者有这种感觉:想用计算机限制人在国企里基本是死路一条,国企内部从上到下都不会支持用这种系统。

如果企业要上ERP系统,企业的运作应该按照什么标准设计呢?有两个极端:一个就是完全以现状为标准,准确的说就是手工操作电子化;另一个则是完全按照规范标准而形成的完美系统,一般体现为行业标杆企业的最佳实践。

除了上述两个极端做法外,还有一种是中庸的做法,在这两种标准之间找到一个平衡点,即系统的管理水平在目前的水平和理想水平之间取得一个平衡。但是上ERP是为了管理进步,这一步跨小了,投资回报就没法保证,这一步跨大了,企业适应不了,也许就真的成为“找死”了。那么,平衡点在哪里?

笔者认为,可以考虑用ERP软件提供的功能结合企业目前的管理水平和发展战略,以现有运作向软件功能看齐,软件不提供的就暂时不上,即“总体规划,分步实施”的第一步,主要目的是让企业和软件之间相互磨合,为下一步的实施做准备。

手工操作电子化,这个办法虽然土,但是风险小,山还是那个山,水还是那个水,只是界面换了,原来怎么做现在还是怎么做,死亡率是低了,可是对企业真正的帮助估计也有限,就像是把现在的乡村道路铺上柏油,但路上跑的车呢,还是原来的那些人力、畜力车和拖拉机。

这种做法虽然看起来技术含量不高,但是也存在一些要注意的问题。一是需求,很多简单的ERP实施就死在需求分析上。就像上面说的,实施公司的一帮人,学历不低,计算机水平也不错,谈起什么PLC、DCS、MES、MIS头头是道,谈起管理来也是毫不逊色,着名管理理论如数家珍,甚至包括方案也是经过博士、院士指导设计的,感觉素质很高。但是到甲方做需求调研时,几个人随便走访一下业务部门就完事了,最后需求调查也不提供给甲方……按照这种方式,做出来的系统可想而知。最后只能把问题归结为甲方素质差,一个失败的ERP项目就这样产生了。

这里面的问题主要在于需求分析,项目组访问的业务人员、底层操作人员对具体情况可能很清楚,可惜他们站的层面太低,只能把他看到的局部流程和与其相关的数据情况表达出来,而且还可能掺杂了大量的无效信息,其中最多的或许就是如何减少他自己的工作量及有关这方面的建议。

这个时候,就必须明确一个关键性的概念,就是ERP是为谁服务的问题。站在投资者的层面,他们希望ERP能如实反映企业的整体情况(如财务报表),为自己的投资决策做辅助;站在管理者的层面,他们希望ERP能把目前的问题反映出来,从而可以采取有针对性的措施;站在操作者的层面,他们希望ERP能帮他们做事情,降低自己的劳动强度。

如果说投资者和管理者的需求还存在并行的可能性的话,那么对于操作者的要求,则不太可能也同时满足。此时,项目经理就要平衡来自各方面的需求,取其中庸,惟此才能获得各方面的认可,从而取得项目的最终成功。但这个观点表面上非常正确,却是不可能完成的任务。

其实,很多人觉得这类手工操作电子化的项目技术含量不高,但事实上,不管系统是用Foxpro还是Excel,如果能够把业务流程标准化,然后固定下来,管理水平就已经上了一个台阶,华为在实施ERP的初期,不是就提出过先僵化、固化再优化的实施策略么?可见固化流程的重要性。

 

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