管理信息化是企业信息化的重要组成部分。本文介绍了企业管理信息化的内涵及特点，并结合实施管理信息化所需的基础，着重探讨了企业在实现管理信息化进程中存在的主要问题和解决的基本途径。
1企业管理信息化的基本条件
1.1企业管理信息化的需求
企业管理信息化的首要条件就是企业真正具有管理信息化的需求。企业管理信息化建设过程投资巨大，技术高新，社会关系复杂(包括管理、体制、机构和人的习惯观念、利益机制等社会因素)，所以难度很大。因此，企业领导要进行信息化建设，不仅要高瞻远瞩，而且还要有开发、应用信息系统的勇气和决心。也就是说，企业领导切实体会到必须实现企业管理信息化，才能满足企业当前的需要，并为企业未来的战略性发展莫定坚实的基础，从而坚定不移地进行企业的信息化建设。反之，如果企业不具有管理信息化的需求而勉强进行，则势必无法取得预期效果，甚至失败。
1.2现行的企业管理基础
企业信息系统的建立不仅要有技术基础，还要有管理基础。首先是企业管理人员，尤其是主要领导，有没有现代化管理的意识；其次是现行的管理制度是否完善合理，管理机构是否稳定可靠，管理数据是否完整科学。如果当前的管理就很混乱，则谈不上现代化管理。否则，即使勉强为之，也不可能顺利开发；即使开发成功，也不可能有效运行。
1.3自身拥有的技术力量和管理人才
企业管理信息化需要充分利用现有的高新技术，而所采用的高新技术并不是可以一次购买、一直使用的技术。从项目确定，开发到投入使用，以及今后的维护，高新技术总在变化、升级和更新，因此信息系统也要不断地升级和更新。并且，管理本身及人员使用要求的变化，也会影响到信息系统的建设。企业必须拥有自己的技术力量，在开发、应用和维护阶段都必须有自己的技术人才。
2企业管理信息化中存在的主要问题
2.1缺乏对企业实际状况的了解
实事求是地分析企业当前的实际情况是企业开展管理信息化的基础。企业管理信息化能有效解决企业管理中存在的问题，但首先要了解企业目前的发展瓶颈和主要存在的问题，才能做到有的放矢，解决关键矛盾。这需要对企业的发展战略、核心需求、人员匹配情况、供产销等各个环节进行详细深刻地分析，找出最需要解决的突出问题。而有些企业的领导层自身能力较差或观念落后，同时没有借助外部咨询机构的力量，对企业存在的问题提不出有建设性的解决方法，其结果是需求分析往往让企业的信息部门来主持，经常造成“分析报告”过于着重信息技术的应用，而与企业的实际业务相脱离，实施结果当然不尽人意。
2.2领导人的观念问题
企业的信息化建设是领导“一把手”工程，这个观念如何强调其重要性都不为过，但这种观念如何深入到领导的意识和经营理念中去，却是一件非常困难的事情。领导的重要性除了经常提到的进行总体规划，制定信息战略，排除改革中遇到的困难和阻力外，还有一个重要的作用就是专业人才的培养和引进，人才是管理信息化的关键，如果领导人的思想与时俱进，关注世界的管理发展潮流，那么他就能得到所需的专业人才，并且能留得住人才，知道自己是管理信息化的主要受益者，也就不会认为管理信息化建设是属于纯技术性的问题，是计算机人员的事情，进而把主动权交由计算机部门来掌握。
2.3管理基础薄弱
IT界有句名言“进去是垃圾，出来的必定是垃圾”，管理信息系统的基础是数据管理规范化、业务过程规范化和信息处理规范化。由于有些企业自身管理水平不高，管理进程随意性比较大，企业的生产、销售、供应、财务管理信息系统互不连通，互不兼容，存在“信息孤岛”现象，缺乏统一的标准，导致信息不准确，不能快捷传输和共享。一个管理水平较低的企业，很难实施企业管理信息化，即使采用了先进的现代信息技术，其效果也是非常差的，只能是形式化的，而不是真正意义上的管理信息化。
2.4组织内部的阻力
企业管理信息化从表面来看是一种计算机管理信息系统的引入，是一项专门的技术工作，但其实是一种先进管理思想和管理模式的引人，是企业管理创新的过程，这肯定涉及到组织结构的调整、管理方法的改变和利益的再分配等，这种流程优化、管理体制的创新必然触动一部分人特别是相当一部分中层管理人员的利益，从而引起这些人对信息化工作采取不合作，甚至是抵制的态度。同时管理信息系统建立以后，要求员工改变原有的工作方式，学习新的知识和技能，但人们一般都具有排外的心理，从内心是不愿意改变原有的工作方式，害怕对新知识的学习，如果不对员工进行很好的知道和培训，这种消极的态度会对管理信息化建设产生不良的后果。同时由于企业管理的规范化，会堵住管理上的漏洞，使一些人失去了“灰色收入”，这些人也会采取不合作方式，阻碍信息化进程。
3推进企业管理信息化的若干对策
企业管理信息化是一个重大系统工程，要从总体上加以推进，不能够头痛医头、脚痛医脚，要结合我国企业管理水平较低的实际情况，分清轻重缓急，抓住主要矛盾针，对症下药。针对我国企业在管理信息化方面存在的上述主要问题，目前首先要采取以下几项措施：
3.1建立CIO和IRM制度
CIO作为概念的出现是20世纪70年代末80年代初，作为职位的出现是在20世纪80年代中期，而我国引入CIO的概念和设立CIO职位是上个世纪90年代，可以说是起步较晚。通过对许多实施ERP失败案例的分析，找出一个关键的问题那就是企业内部没有建立完善的CIO运行机制。管理信息化就是要以IRM(信息资源管理)思想为基础，在全局的高度上对企业的各种信息资源进行有效利用，对信息技术和企业业务进行整合，视信息为企业的重要资产，把信息当作是获取竞争优势的一种有力武器。CIO重要职责就是负责信息资源管理，弥补业务人员和技术人员之间的断层，对企业信息功能进行集成，形成放大效应。在我国目前现阶段，企业信息化建设和设立CIO是相辅相成的。因此企业上下要对信息资源的价值和重要性进行进一步的认识，建立适应我国国情的CIO和IRM制度。
3.2政府的支持和引导
企业管理信息化的推进离不开政府的扶持和引导。在经济发达的国家，政府往往颁布一系列政策、法规来扶持和引导本国企业管理信息化的实施。例如日本政府为鼓励企业应用计算机，采取了多种固定资产减免税的政策。新加坡为推进企业信息化，由国家电信局等部门联合开发“小型企业电脑化计划”，协助小企业更有效地使用信息技术。针对我国目前企业管理信息化起点很低，而且管理信息化需要大量的资金投入，存在着一定的风险，因此，政府在这方面可以起到积极关键的作用。在财政、税收、信贷、人才等方面提供优惠政策，加大政策扶持力度。政府主管部门要重视企业信息化建设，提出相应的要求，要加强典型企业示范效应的推广，积极引导其它企业进行相关的改制建设；同时多角度、全方位为企业的信息化管理改革提供内外部条件。
3.3加强和提高全体员工的信息化意识和素质
这里所说的员工不仅包括普通的员工，还包括中层领导者和高层领导者。企业管理信息化对企业来说是一项全身运动，涉及各个器官，需要战略层、战术层和操作层的共同努力，针对不同人员进行有重点的培训。企业领导者应该是最先受教育者，在观念上进行转变，推动管理创新和体制创新，然后是现代管理理论的贯彻者和实施者。通过学习和培训可以让信息化的思想深入人心，提高全体员工的信息素质。如果这种意识扎根于企业中，形成信息文化，成为企业文化的一部分，那么在企业信息化的进程中，这种观念就会转化为管理层及员工自觉的行动。由于管理信息化是一个新的管理思想、管理手段和管理方法的引入，需要创建一个良好的企业文化氛围，增强竞争意识和创新意识，建立有效的人才激励机制，鼓励员工积极主动地适应新的工作环境，真正做到“在信息产生的地方进行决策”，成为流程的所有者，同时，由于员工素质的提高，可以消除在信息化过程中的不安心理，减少认为因素的干扰。
3.4建立正确的效益评价方法
开展企业管理信息化工作要追求目标效益，要以提高企业的经济效益和企业的核心竞争力为基础。企业信息化应坚持“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设和统一管理”的工作原则，组建专职部门进行统一管理、总体规划。只有在统一的规划和统一的信息技术标准的指导下才能真正推进企业管理信息化的发展。结合企业的实际情况，建立评估考核体系，客观公正地反映企业管理信息化水平与成效，逐步形成规范，使企业发现自身管理中的不足，并从中提出改进措施。在评价效果的时候，要根据企业的总体目标和信息化战略，制定正确的评价体系和评价范围，做到定量和定性相结合，找到两者之间的平衡点，尽量地以数字进行说明，尽量避免认为的主观因素。
3.5采用正确的实施方法
管理信息化是一项庞大又耗时的工程，牵涉到企业整体的布局和运作，不可能一步到位，必须按照科学合理的步骤来进行，遵循“总体规划，分步实施”和“循序渐进”的原则，明确企业信息化建设的目标，构建管理系统的总体结构，成立项目组织机构，明确项目实施的工作边界，确定每一个阶段的工作目标和里程碑。在实施中最为关键的一步是进行软件的选型，在此过程中，要充分利用各方面的力量，特别是专业的咨询机构，因为他们具有丰富的行业经验，可以使企业少走弯路。按照“由上到下、由大到小、由粗到细”和“先进实用”原则来进行企业的需求分析，确定企业的性质和背影，确定企业管理信息化的应用需求和相关需求，寻求最适合企业的管理软件。