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企业成功实施ERP的管理秘诀

作者:王剑东发布时间:2010-11-27编辑:观辰管理员更新时间:2010-11-27 00:06

ERP是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合,随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合,业界已经意识到了成功运营ERP,对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是,无论多好的ERP系统,仅不过是管理者赖助的管理工具,绝不会代替管理者本身。换而言之,通过审控ERP系统,仅能告诉管理者问题出在哪里,然而,该系统自身绝不会自动地去解决问题。

无论是多好的ERP系统,仅仅是管理者需要借助的一个工具,而无法代替管理本身。在实际运作中,通过ERP系统,管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题,这就要管理者去解决问题,分析是采购流程的弊端,或是生产工艺不合理,抑还是人力资源的浪费,然后,再作出相应的决策与改善行动。

假如管理者不去解决这一问题,那么ERP软件就会一直告诉管理者,仓库部门有浪费物资的问题,但这个问题却会一直存在下去,而不会自己消失。换而言之,ERP软件仅能快速告诉管理者,问题出在哪里,但是它不能自动地去解决问题。所以,企业在上ERP项目时,要仔细研讨组织的流程运作是否合理。

企业在信息技术的帮助下,建立新的运行平台,改变既有的决策体系和执行体系,其影响是深刻而持久的。并且,要深刻认识到,企业信息化并不是计算机技术的简单应用,实际上,需要进行的是一种企业管理上的变革,更直接的表现,则在于重新进行业务流程重组。

上ERP项目之前,企业必须要确定好想要达成的目标,再根据目标,提出符合实际情况的需求,做出全面规划。实践证明,如果在基本条件不具备的前提下,盲目实施ERP,不仅不能为企业带来良好的效益,而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以,企业在选择要上ERP之前,一定要确定好自己想要达到的目标,然后再进行系统选型。

事实上,企业实施ERP系统,只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望,押赌在实施ERP系统上面,是万万不行的。ERP的实施,对企业整合资源、提高管理,具有重要的意义和价值。但ERP的实施,同时,伴随着巨大的风险,不能急于求成。要使ERP实施成功,企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。

ERP的实施,不仅仅是技术项目,更是一项系统工程,既要覆盖到企业管理的方方面面,又要涉及现场生产的全过程。所以,用户在面对众多国内外ERP供应商时,除最直接的价格和功能因素外,还要认真考虑到其他诸多影响因素。

当初,企业上信息系统,选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说,品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高,选型难度不大,包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。

一般说来,企业往往对于硬件的投资比较注重,相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统,甚至是软件的费用会更高一些。因此,以软件为导向选择硬件,是正确的方法。若是,妄想将提高企业管理水平,押在实施一套ERP系统的上面,是非常不现实的。

实施ERP系统,确实能够在一定程度上,提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时,也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备,越先进就越好。

事实上,只有适合自己的,才是最好的。企业在上ERP项目之前,必须要确定好自己想要达成的目标。如果没有做出合理的全面规划,就盲目上项目,往往会得不偿失。

并不是功能越齐全,价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明,如果在基本条件不具备的前提下,盲目实施ERP,不仅不能为企业带来良好的效益,而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以,企业在选择要上ERP之前,一定要确定好自己想要达到的目标,然后再进行系统选型。

没有扎实的可行性研究和总体规划,切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人,一定要到这些企业实地考察,了解案例实施的成败得失,做到心中有数。在具体实施时,要分步进行,先易后难。ERP等应用软件,涉及企业管理的方方面面,与用户需求密切相关,实施周期长,所以选型特别重要,它决定着信息化进程的成败。

ERP的实施,对企业整合资源、提高管理,具有重要的意义和价值。但ERP的实施,同时,伴随着巨大的风险,不能急于求成。要使ERP实施成功,组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时,一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会,更不能迷信开发商的完美演示,而是要切实加以考察分析,因为,厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料及软件演示。事实上,这些书本上的东西,描述的理论概念居多。如果掉以轻心。等到组织真正上系统时,就会吃够了苦头。另外,在实地考察时ERP开发商时,一定要有周密的准备,不能简单地当作一次学习取经的机会,更不能迷信典型用户的完美演示,

在选型时,还要应该考虑到系统开发商是否拥有完善的售后服务机制。需要注意的是,厂商开发产品的能力,与建立一个机制完善的售后服务团队的能力,是不同的。因此,厂商的服务承诺既要包括本地服务网点,也要包括远程支持能力,这是对厂商管理水平的考验。

组织通过建立ERP系统,最终目标就是要提高组织的运营效益,实现物流、信息流、资金流的整合,使企业获得全方位的效益。因此,组织在运营该系统时,必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织,甚至是由地位仅次于CEO(中译文为首席执政官或行政总裁)的常务副总裁亲自牵头实施。

具体负责ERP系统的项目经理,必须是以前在其他组织,有从业经验的专业人士。否则,若直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生,担负起运营ERP的重任,便只能是摸着石头过河。

现实与书本上相差甚远,一旦组织遇上实际问题,就只会修修补补,直至有可能造成系统的瘫痪。固然,刚走向社会的高校学子们有满腔把事业做好的热情,但是,为了组织正常运营ERP的需要,充其量也只是让他们担任副手的脚色。一旦,这些高素质的人成长起来,再委以重任不迟。

无论多好的软件,如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP,则ERP实施不可能成功,而且ERP是一项投资巨大的工程,使用后一直伴随着企业的管理与运作,不易更换,所以选择的软件供应商,要有强大的生命力,企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。

软件供应商的服务能力非常重要,不要忽视实施费用和维护费用,特别是维护费用,是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。

没有维护费用,软件系统便无法保持强大的生命力。软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等,也是企业在选型过程中,应该值得考虑的重要因素。

选型时要考虑到厂商是否拥有完善的售后服务机制,及其可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是,厂商开发产品的能力,与建立一个机制完善的售后服务团队的能力,是不同的,因此,厂商的服务承诺既要包括本地服务网点,也要包括远程支持能力,这是对厂商管理水平的考验。

要保证企业成功实施ERP,首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险,就不会注入足够的资源参与到项目中,不会投入足够的精力,参与到项目的各种重大问题的决策上。

成功的企业都为项目投入了极大的资源,营销、业务部门的充分参与,使项目小组有足够的授权,不但可以使项目中问题的决策周期,大大缩短。可是,国内很多民营企业在导入ERP时,目光短浅,生怕一旦要营销、业务部门,率先参与ERP,会导致业务衰退。事实上,这是一个典型的误区。

其实这些企业,由于管理层素质低下,结果造成了他们在实施ERP系统中,固步自封、夜郎自大,最后还是翻了跟头,知道了“没有现代化管理,就没有了高端信息化系统成功实施”的痛。此外,大多数企业由于没有充分认识到ERP项目的意义,只是投入少数人员组成项目小组,使项目小组在实施中,面临极大的压力。

总之,企业成功实施ERP,要从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施。除了要考虑软件产品的价格外,还应重视咨询实施、售后服务的费用。要重视现代企业管理模式的建立与优化调整,正确选择软件厂商与组织好实施队伍,技术基础工作和人员培训,必须同步落实。

 

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