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【大师言】亨利•明茨伯格:管理者应如何提高绩效

作者:观辰软件发布时间:2011-07-01编辑:观辰管理员更新时间:2011-07-01 09:33

我认为,首先要强调的一点是,对管理者来说,对管理工作的描述,比从中衍生出的指导更为重要。也就是说,管理者对自身工作的认识,会对他们的工作效率造成显著影响。他们的工作绩效,取决于他们如何理解工作的压力和困境,又如何加以应对。

让我们来看看人们素来关心的三个方面。在很大程度上,管理的僵局(授权的两难、数据库集中在人脑子里、跟管理学家合作的难题)是由于管理者信息多呈口头形式所造成的。把组织的数据库集中在管理者的脑子里,存在极大的危险,一旦他们离开,就把记忆也带走了。而当下属无法便利地跟管理者进行口头接触,下属便会陷入信息劣势。

1. 找出共享专有信息的系统化途径,是管理者所面临的一个挑战。跟重要的下属召开定期的任务报告会,每周一次利用录音机整理“内存”,每天记下重要的信息,并在小圈子内传阅。还有其他一些类似的方法,都能使这一问题得到相当程度的缓解。而在做出决策时,传播信息所花的时间,比重新获得信息的时间更长。当然,有人会提出关于保密性的问题。不过,管理者自然会做出权衡:是保住专有信息的秘密更重要,还是拥有能做出有效决策的下属更重要。

2. 管理者还要面对的一个挑战是:严肃认真地考虑值得重视的问题,从具体的零碎信息退后一步以看清全局,有效利用分析性数据,从而有意识地应对来自浅薄的压力。尽管富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题,但危险之处在于,他们有可能用同样的态度(也就是同样迅速地)应对每一个议题,无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。

在处理复杂问题时,与组织内的管理学家保持亲近的关系,能使高层管理者获益良多。管理学家拥有一种管理者所缺乏的重要资源——研究复杂问题所需要的时间。两者之间良好的合作关系,能解决我和一位同事所称的“规划困境”。管理者拥有信息和权威;分析家拥有时间和技术。倘若管理者学会分享信息,而分析家学会配合管理者的需求,他们就能建立起成功的合作关系。对分析家来说,所谓的配合,就是少担心方法是否考究,多关心方法的速度和灵活性。

3. 把职责变成优势,把自己希望做的事情变成职责,从而控制好自己的时间,这也是管理者要面对的挑战。我所研究的CEO,只有32%的人际接触是由他们主动提出的(还有5%是双方约定的)。然而,在相当大的程度上,他们似乎控制了自己的时间。

促使他们这么做的原因有两个。

首先,管理者必须花费大量时间履行职责。而如果他们单纯地把职责看成“职责”,在组织中必然毫无建树。失败的管理者抱怨未能完成职责;成功的管理者却把职责变成了自己的优势。一场讲演可以成为宣扬企业目标的机会;一次会议可以成为改组差劲部门的机会;探访重要客户可以变成获取贸易信息的机会。

其次,只有把一些自认为重要(其他人可能并不这样认为)的事情变成职责,管理者才能为自己争取到一部分自由时间,以便完成这些职责。在管理者的工作当中,时间是“安排”出来的,不是挤出来的。希望留点时间进行思考和宏观策划,无异于指望工作压力消失无踪。想要有所创新的管理者会主动发起一个项目,责成他人给予反馈;需要特定外部信息的管理者会建立起自动获取信息的渠道;必须到各地参观的管理者会当众将之付诸现实。

在我们的社会中,管理者的工作再重要不过。社会机构能否为我们提供良好的服务,还是浪费我们的天赋和资源,全都取决于管理者。现在是时候抛弃那些关于管理工作的传说了。只有这样,我们才能着手从事另一个更为艰巨的任务:显著提高管理者的工作绩效。

——摘编自《明茨伯格管理经典 》(机械工业出版社,2010年11月15日 )

 

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